8 erreurs qui nuisent à la réussite du projet
Déficit d’expertise en gestion de projet
On demande fréquemment aux collaborateurs de réaliser des missions additionnelles et, pour les DSI, cela implique parfois qu’elles doivent superviser des projets en plus de leur missions opérationnelles. Cependant, elles ne possèdent pas forcément les compétences, la formation ou l’expérience requises pour exceller dans ce poste. De plus, on ne leur accorde pas suffisamment de temps pour acquérir les connaissances nécessaires à la gestion d’un projet ou à la réalisation des tâches additionnelles liées à cet exercice.
Les managers se voient souvent attribués la mission de gestion de projet à temps partiel dans le meilleur des cas ou en surcapacité dans le pire scénario.
Le soutien de la direction défaillant
Un autre souci lié au leadership pourrait conduire à la défaillance d’un projet en matière d’informatique : l’indifférence de la Direction. Si la Direction ne porte pas le projet, malgré le soutien par une unité opérationnelle qui fait avancer point par point le projet alors cela signifie que le projet, bien qu’il puisse constituer une priorité locale, ne correspond pas aux buts de l’organisation. Dans cette situation, il est impératif d’effectuer un réalignement.
Absence de responsabilité du sponsor de l’entreprise
Il est important que les sponsors d’un projet assument la responsabilité de sa réussite, plutôt que de la décharger sur la DSI. La direction de projet doit être solide dès le départ, avec des sponsors qui s’assurent que le projet est mené de manière réaliste. Les sponsors et les dirigeants jouent un rôle clé en exposant les objectifs du projet, en établissant les avantages et en ralliant les ressources nécessaires. Leur soutien est essentiel pour montrer au personnel l’importance du projet, favorisant ainsi l’adoption de nouvelles technologies et les changements de processus qui en découlent.
Absence d’engagement du sponsor de l’entreprise
L’importance d’avoir un sponsor bien informé et engagé dans un projet est nécessaire pour la réussite du projet. Le sponsor doit œuvrer en permanence pour surmonter les obstacles et maintenir l’élan nécessaire aux changements. Si le sponsor ne joue pas son rôle de leadership alors le projet risque de s’enliser. Le sponsor a pour mission de communiquer le plus efficacement et le plus clairement possible les informations relatives au projet pour donner la bonne orientation aux partie prenantes. Le sponsor doit se réengager constamment pour rester actif et impliqué afin de conduire le projet vers le succès.
Ne pas impliquer toutes les parties prenantes
La mise en place d’un nouveau projet, particulièrement s’il remet en cause les processus et modes opératoires établis doit impliquer l’ensemble des parties prenantes du projet. La phase d’identification des services, métiers impactés doit permettre de ne laisser personne à l’écart du projet. Si on oublie d’impliquer, un service, une filiale, etc…, alors cela peut entraîner des manquements en termes d’exigences clés, de règlementations à respecter et d’opportunités à saisir ; la conduite du changement sera plus compliquée à gérer à postériori, d’autant plus que les ‘oubliés’ seront généralement réticents au changement, particulièrement au moment de la mise en exploitation.
Mauvaise attribution des ressources
Certains chefs de projet indiquent que l’exigence de ‘faire plus avec moins’ peut causer l’échec des projets informatiques. Cette mentalité entraîne souvent un manque de ressources nécessaires pour achever les tâches dans les délais. Les collaborateurs sont surchargés par divers projets simultanés ou des initiatives de transformation en plus de leurs responsabilités habituelles. Parfois, les entreprises sous-estiment les coûts et le temps de réalisation, affectent des compétences inadéquates aux équipes, ou imposent des délais trop serrés. Les chefs de projet IT doivent s’assurer que les commanditaires comprennent les besoins en ressources, support et calendrier. L’ordonnancement des projets est un bon outil pour aider à superviser les projets en cours et à optimiser les ressources. La mise en place d’une priorisation des tâches permet une bonne gestion des projets et augment la productivité en optimisant la planification des ressources.
Inefficacité de la collaboration
Avec la normalisation du télétravail les équipes pluridisciplinaires d’un point de vue des compétences de la culture peuvent à priori travailler plus facilement, plus rapidement. Simplement dans les faits, les équipes virtuelles se trouvent fréquemment en difficulté pour résoudre des problèmes complexes. L’inertie du travail virtuel peut ralentir par exemple les transferts d’information car ils nécessitent plus de coordination avec la distance. L’intégration de nouvelle compétence peut prendre parfois plus de temps voir conduire à un échec souvent préjudiciable au projet. Dans les projets, en l’occurrence les projets informatiques, l’humain doit être au cœur du dispositif, le travail en équipe virtuel doit être dosé et réfléchi pour garantir une collaboration efficace et optimale.
Non maitrise des transferts de responsabilités
LA mise en production est une étape souvent « bâclée ». Dans un processus commun, à la suite de la mise exploitation les chefs de projet transfèrent les dossiers aux équipes chargés de l’assistance ou de la maintenance. Cependant, dans de nombreuses organisations, les projets et les problèmes restants sont transférés brusquement d’une équipe à une autre, ce qui peut causer des conflits et entraver le succès du projet. Ce manque de cohérence peut entraîner des frustrations chez les utilisateurs, des prises de décision inadaptées et de facto nuire à la réputation du projet. Quelque soit la méthode projet utilisée, celle-ci ne résout pas le problème car elles ne règlent pas la fluidité des transferts de responsabilité. Il est donc important de s’assurer de la mise en place d’une gestion et d’une gouvernance de projet solides, permettant de maintenir le lien entre toutes les étapes du projet.
